Comment gérer un projet efficacement : entretien avec l’auteur Thibault Pairis

“Se réinventer ou disparaître”. Ces mots sonnent juste et introduisent l’ouvrage de Thibault Pairis sur la gestion de projet. Toutes les entreprises doivent y passer au cours de leurs nécessaires phases de transformation. Et il faut reconnaître que les méthodologies appliquées ne sont pas toujours à la hauteur des enjeux.

Avoir de grandes ambitions est un bon début car tout le monde n’a pas le courage de changer. Mais c’est un processus qui s’accompagne d’une nécessaire rigueur. Les projets réalisés de façon anarchique ont rarement produit de bons résultats.

A l’occasion de la sortie du livre “Gérez vos projet, les clés pour réussir étape par étape“, nous avons interrogé son auteur sur les bonnes pratiques pour piloter un projet. Et comme son livre, les réponses sont pragmatiques, accessibles et utiles. Un style qu’on aime bien ici.

La gestion de projets est une démarche nécessaire dans toute entreprise. Malgré la banalisation de cette pratique, pourquoi la méthodologie reste-t-elle si négligée ?

Suivre une méthode, c’est comme faire une liste de courses. Cette situation nous est tous déjà arrivée : on commence un gâteau, on verse la farine dans le saladier, et là on se rend compte qu’on n’a plus de lait, alors on met ses chaussures pour aller en acheter au magasin, et en revenant du magasin, on se rend compte qu’il nous manque aussi du beurre et des oeufs.

Avec de la méthode, on aurait passé beaucoup plus de temps à réfléchir à notre besoin, à lister les éléments nécessaires, à définir les contraintes (est-ce que j’aurai le temps de faire les courses avant que le magasin ne ferme ?) MAIS on ne serait allé qu’une fois au magasin.

Sans méthode, on a l’impression de gagner du temps car on a un premier résultat beaucoup plus vite : la farine est dans le saladier, le gâteau est en route, on va bientôt le déguster. Mais sur la durée du projet, on est perdant, car on va devoir ressortir plusieurs fois, ce qui fait perdre du temps. Et si on avait anticipé 3 gâteaux d’un coup, on aurait pu prendre un pack de sucre vanillé au lieu de les acheter au détail, donc gain financier.

Gérer un projet, c’est ça : optimiser ses ressources (argent, temps) sur le long terme. Pourquoi les entreprises n’en font pas ? C’est très humain :

  • D’une part nous péchons par excès de confiance : pas besoin de “gérer” ce gâteau, j’en ai déjà fait des centaines !
  • Et d’autre part nous sommes d’une nature impatiente : j’ai déjà imaginé le gâteau dans ma tête, c’est comme s’il était déjà fait !

Un projet résulte d’une construction collective mais les contributeurs sont plus ou moins actifs. Comment mobiliser un maximum de salariés, sans les décourager ou les démotiver ?

Tout d’abord, il faut absolument prendre en compte une réalité : chaque humain a sa personnalité, nous ne sommes pas des clones (et heureusement !).

Personne n’a la même productivité que son voisin sur une tâche donnée, sur un projet, ou même d’un projet à l’autre. Chacun donne en fonction de son expérience, son vécu, son intérêt, sa situation du moment, etc.

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Pour mobiliser, il faut rendre le travail intéressant. Rappelez-vous le gâteau de la question 1 : cela a tout de suite rendu la gestion de projet plus appétissante, non ?

Mais alors, comment rendre le travail intéressant ? En adoptant un mode de travail collaboratif et non directif :

  • Le mode directif, c’est le manager qui impose ses jalons vers un objectif connu de lui seul : ce sont les années 1980, Wall street, la guerre froide. Par exemple, “je veux un compte-rendu en police Garamond, interligne 1,5, marges 2cm, de 1 à 1,5 pages”.
  • Dans le mode collaboratif, le manager guide les discussions vers l’objectif connu de tous : ce sont les méthodes agiles par exemple, et le management adapté aux fameux Millenials en quête d’autonomie. Par exemple, “fais un compte-rendu que la direction pourra lire en moins d’une minute car elle a peu de temps à y consacrer”.

Quelle tâche sonne comme un travail rébarbatif, et laquelle comme un défi intéressant ?

Concernant les gens timides qui n’osent pas exprimer leurs idées, c’est comme un enfant qui fait face au grand bassin de la piscine pour la première fois, on peut au choix :

  • Les pousser à l’eau en leur disant “maintenant, nage”, mais ce n’est pas une méthode très salutaire ni encourageante.
  • Ou alors, les faire nager d’abord dans le petit bassin avant d’aborder le grand bassin en confiance, ce qui est beaucoup plus efficace.

Concrètement, il faut les faire travailler d’abord en petits groupes de 3 personnes par exemple. Puis chaque groupe remonte ses idées collégialement, ce qui permet de faire front face aux autres. On aurait tort de sous-estimer l’apport des personnes qui ne parlent pas beaucoup : ce sont souvent des observateurs affûtés avec beaucoup de recul sur la situation.

Réduction des coûts, délais ultra serrés, obsession de l’innovation… Est-ce que le contexte économique actuel permet encore un environnement propice et serein pour la gestion de projets ?

Oui, car justement, la gestion de projets permet sur le long terme la réduction des coûts, la réduction des délais, et favorise l’innovation.

Tout le problème est de faire comprendre qu’un projet s’analyse dans la durée, alors qu’une analyse à court terme donne l’impression que la gestion de projets impose un carcan de règles, de fonctionnement, de jalons inutiles. Il faut analyser le projet une fois le gâteau cuit et sortant du four, et non alors que la farine est dans le saladier !

En supprimant la gestion de projets, on a l’impression de pouvoir raccourcir un projet de 6 mois à 3 mois, alors qu’en réalité il va nous en prendre 12 et générer de nombreux problèmes qui auraient pu être anticipés.
Avec la gestion de projets, on va faire un projet de 6 mois en 6 mois. L’enjeu est là.

La présence de responsables dans les groupes de travail bride souvent la réflexion collective : expressions d’une volonté hiérarchique, prises de parole plus importantes, difficultés de contredire le chef, salariés intimidés pour exprimer des idées originales…

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L’influence hiérarchique est-elle un frein pour des groupes de projets libres et créatifs ?

Oui, complètement : si un chef vient en réunion pour faire jouer ses galons, c’est contre-productif et la réunion ne débouchera sur rien de positif.

Contre cela, il y a tout d’abord deux rôles qu’il est incontournable d’assigner au début, d’un commun accord entre les participants :

  1. Le facilitateur : idéalement, extérieur au projet, il rappelle en début de réunion les objectifs et le fait que tous les participants sont sur un pied d’égalité. En cours de réunion, il favorise l’émergence des idées.
  2. Le gardien du temps : il minute les interventions en avertissant régulièrement du temps restant (“il vous reste 2 minutes… il vous reste 30 secondes… vous avez terminé”).

Ensuite, plusieurs stratégies permettent de mettre fin à une attitude hégémonique d’un chef :

  • Mixer les groupes (départements, services, etc.) : on l’a tous vécu au collège, lorsqu’un professeur pressent qu’une classe va être turbulente, il place les élèves lui-même aux pupitres, ou encore par ordre alphabétique.
  • Présélectionner les idées à discuter avec un vote à bulletins secrets. Les meilleures idées restent, les moins bonnes partent, y compris celles du chef si elles n’étaient pas pertinentes.
  • En dernier recours : encore une fois, comme au collège, l’arbitre ultime est le directeur, donc ici le commanditaire du projet (qui doit être membre de la direction pour avoir un rôle efficace sur le projet).

Si nous ne devions retenir qu’un seul point pour réussir son projet, quel serait-il ?

Sa dimension humaine, sans hésiter.

Un projet ne se fait pas seul. Penser que vous pouvez imaginer seul(e) ce qu’attendent vos utilisateurs, vos salariés, vos clients ou le monde entier est complètement illusoire. Consultez-les, valorisez leurs suggestions, intégrez leurs idées, etc.

On est souvent surpris par la réception de projets réalisés sans consulter les personnes concernées : ils ne correspondent au final pas du tout au besoin. Un exemple très récent est celui du jeu grand public “Fortnite” : développé comme un jeu de survie face à des zombies, il n’a pas rencontré de succès. Puis un mode de jeu additionnel a été ajouté, dans lequel 100 joueurs peuvent s’affronter dans une arène virtuelle, et le jeu est devenu un succès planétaire.

De la même façon, un projet comptable réalisé sans consulter la comptabilité est voué à l’échec : les spécificités du métier comptable ne seront pas prises en compte ! A contrario, il faut également avoir du recul sur les exigences des comptables. Eux sont habitués à des façons de faire, des normes, des règles, mais un regard extérieur peut leur proposer des améliorations.

C’est le délicat jeu d’équilibriste auquel doit se livrer tous les jours un bon gestionnaire de projet.

Son livre “Gérez vos projets, les clés pour réussir étape par étape” est paru aux éditions ENI
Vous pouvez également consulter son site internet Rocket Projet

Ecrit par un ergonome incognito

Un ergonome voulait apporter un peu de réconfort dans ce monde de brutes. Il a donc choisi de partager des idées pour mieux vivre son travail. Quel naïf.